Auszug aus dem „Kompass Kanzlei-Rankings“

Weltweit erstes Buch über Kanzlei-Rankings im C H Beck / Manz / Stämplfi Verlag durch Law Business - in Kooperation mit Chambers, Legal 500 und ThomsonReuters.

Law Business Managing Partner Alexander Gendlin, hat in Kooperation mit prominenten Rankings wie Chambers, Legal 500 und ThomsonReuters im C H Beck / Manz / Stämpfli Verlag das weltweit erste Buch zum Thema Kanzlei-Rankings – der „Kompass Kanzlei-Rankings“ geschrieben.

Guidelines für das Erstellen von Submission-Texten

Wie in Kapitel 1.4.1 erklärt, sammeln Rankings mit umfassender Dokumentenanalyse zahlreiche Daten von Kanzleien ein. Diese Daten werden in folgende Kategorien eingeteilt, die alle individuell behandelt werden müssen. Bitte beachten Sie, dass diese Information jeweils pro Rechtsgebiet (Practice Group) abgefragt werden:

Offizielle Strukturinformation
Spezialaspekte & Highlights Ihrer Kanzlei in Kürze
Replik auf aktuelle Ranking-Platzierungen
Klientennamen
Matters

Offizielle Strukturinformation

Hier werden Kernpunkte der gesamten Kanzlei sowie der jeweiligen Practice Group abgefragt. Zu diesen Informationen gehören u. a.:

– Kanzleiname

– Adressen/Kontaktangaben

– Kanzleigröße

– Practice-Group-Größe (Anzahl der Partner, Associates etc.)

– Industriesektoren, in denen die Practice Group tätig ist

Diese Informationen stellen das Grundgerüst des Dokuments dar. Wichtig ist es, hier möglichst exakt die Practice-Group-Größe sowie die Industriesektoren zu erfassen. Überlegen Sie jedoch genau, in welchen Industriesektoren Sie wirklich Stärken nachweisen können. Auf keinen Fall sollten Sie Industriesektoren nennen, in denen Sie keine nachweisliche Arbeit leisten. Solche Lücken fallen den Researchern auf und mindern Ihre Glaubwürdigkeit.

Gleiches gilt, wenn zu viele Juristen als „Full Time“ in verschiedenen Practice Groups ausgewiesen werden. Eine Koordination zwischen den Practice Groups ist also unbedingt notwendig.

Spezialaspekte & Highlights Ihrer Kanzlei in Kürze

In diversen Punkten wie „What is this department best known for?“ oder „Practice overview“ können Sie kurze Infos über die Besonderheiten der jeweiligen Practice Group eintragen. Dabei geht es noch nicht um die Causen, sondern um die allgemeine Unterstreichung Ihrer Kanzleibesonderheiten und um die wichtigsten aktuellen Entwicklungen in Kürze. Hier sollten u. a. folgenden Punkte erfasst werden:

– Kanzleibesonderheiten wie z. B. die Organisation einer Kanzlei in Servicelinien anstatt in Rechtsgebieten

– Gewinne neuer Klienten

– Panel-Erfolge

– Erfolgreiche Pitches und „Beauty Parades“

– Eröffnung neuer Standorte

– Besondere Zugänge im Personalbereich

– Besondere Servicespezialisierungen

– Ausgewählte Presseartikel über Ihre Kanzlei, in denen sich die obigen Punkte widerspiegeln

Replik auf aktuelle Ranking-Platzierungen

Wenn Sie mit Rankings arbeiten, werden Sie sich sicher häufig über die Platzierung einiger Mitbewerbern wundern. Auch wird es vorkommen, dass Sie speziell am Beginn Ihrer Arbeit mit Rankings mit der eigenen Platzierung nicht vollkommen einverstanden sind. Natürlich haben Sie die Möglichkeit, darauf Bezug zu nehmen. Vermeiden Sie allerdings dabei Aussagen ohne sachliche Argumente, wie:

– „Die Kanzlei X ist schlecht.“

– „Unsere Kanzlei ist besser als Kanzlei X und daher müssen wir besser gerankt sein.“

Mandantennamen

Dieser Punkt ist sehr leicht mit den Client Referees (Kapitel 6.5) zu verwechseln. Unter Client Referees versteht man wie gesagt die Namen und Kontaktdaten von Klienten und anderen Referenzgebern, die von Kanzleien als Referenzen für die eigene Arbeit eingesendet werden.

Unter Klientennamen dürfen nun ausschließlich Klienten der Kanzlei genannt werden. Dieses Kapitel teilt sich meistens in zwei Bereiche:

– Publishable Clients:
Hier können Sie Klientennamen eintragen, die von den Rankings öffentlich bekanntgegeben werden können. Solche Einträge müssen Sie natürlich im Vorfeld von den jeweiligen Klienten freigeben lassen.

– Confidential Clients:
Hier können Sie Namen eintragen, die nicht publiziert werden dürfen, jedoch zur Bewertung Ihrer Kanzlei durch die Rankings herangezogen werden.

Matters (Causen)

Begriffserklärung

Dieser Punkt ist der mit Abstand komplexeste. Der Begriff „Matters“ hat sich dabei für die Beschreibung von Kanzleicausen und umfangreichen juristischen Arbeiten als Standardbegriff durchgesetzt. Die Bezeichnung „Deal“ war speziell bei Nicht-Transaktionsgeschäften verwirrend – schließlich gibt es z. B. bei Dispute Resolution im engen Sinn keine „Dealgröße“. Jedoch kann auch Causen aus Dispute Resolution ein Geldwert zugeordnet werden, z. B. die Streitsumme. Um semantische Unschärfen zu vermeiden, wird von den Rankings der Begriff Matter verwendet, der alle Arbeiten an einer Causa aus allen Rechtsgebieten subsummiert.

In transaktionslastigen Rankings, bei denen es um Rechtsgebiete wie Banking & Finance und Capital Markets geht, wird jedoch häufig auch der Begriff „Deal“ verwendet.

Im vorliegenden Kapitel wird aufgrund der umfassenderen Bedeutung der Begriff Matters verwendet.

Bei der Beschreibung von Matters werden im Allgemeinen folgende Punkte abgefragt:

– Name of client

– Summary of matter and your practice group role

– Matter value

– Is this a cross-border matter?

– Lead partner(s)

– Other lawyers from your firm involved

– Other law firms involved

– Status of work (ongoing, completed)

– Local law firm used

– Press coverage

– Why was the matter innovative?

– Is this matter confidential?

Richtiges Texten von Mattern

Von den oben (Kapitel 7.5.1) genannten Punkten sind die meisten (wie „Name of client“) selbsterklärend. Bei anderen jedoch begehen Kanzleien in der Praxis schwere Fehler. Ich möchte deswegen für einige Punkte Hinweise zur richtigen Befüllung geben.

Summary of matter and your practice group role

Hier geht es um die Beschreibung der Matter und der Aufgaben, die Ihre Practice Group dabei übernommen hat. Die Kunst besteht darin, nicht zu lange und nicht zu kurz zu texten. Viele Kanzleien bewegen sich jedoch genau an diesen beiden Extremen. Einige schreiben: „Wir haben Klient X beraten. Es war eine besondere Causa.“ Andere wiederum geben ganze Schriftsätze mit Subeinschüben und Unterverweisen wieder, die von den Researchern kaum gelesen werden (können).

Halten Sie sich also bitte an die Ranking-Vorgaben. Laut diesen sollte eine gesamte Matter nicht länger als eine Seite in Anspruch nehmen.

Faustregel: 1 Matter/Deal = 1 Seite

Wenn Sie die Matter und Ihre Rolle darin beschreiben, müssen Sie auf jeden Fall erklären, um was genau es dabei gegangen ist. Ein einfaches „Wir haben bei der Erstellung von Verträgen beraten“ ist zu wenig aussagekräftig. Erklären Sie, was die Besonderheiten der Matter waren. Gab es z. B. Komplikationen basierend auf Unterbrüchen in der Beratung? Wurden erst neu in Kraft getretene gesetzliche Bestimmungen angewendet? Mussten Sie besondere Aufgaben wie Projektleitung o.ä. übernehmen?

Is this a cross-border matter?

Grenzüberschreitende Arbeiten werden von Rankings im Allgemeinen besonders gut bewertet. Jedoch müssen Sie auch hier erklären, worin die Arbeiten bestanden. Bloß weil der Klient weltweite Niederlassungen hat, muss das nicht bedeuten, dass Ihre Matter auch grenzüberschreitend war.

Wenn Sie mit einer Kanzlei in einem anderen Land zusammengearbeitet haben, ist es von großem Vorteil, diese Kanzlei auch zu benennen. Es ist zu wenig, einfach zu sagen: „Wir haben ein internationales Netzwerk von Partnerkanzleien.“

Why was the matter innovative?

Das ist ein überaus wichtiger Punkt, weil Sie sich hier besonders deutlich von Ihren Mitbewerbern absetzen können. Hier sollen z. B. besondere Firmenkonstruktionen, neue Lösungswege zur Behandlung von juristischen Aufgaben u.ä. angeführt werden. Genauso können Sie innovative Kanzleiprozesse einbringen, z.B. die besonders klientenfreundliche Aufarbeitung und Bereitstellung aller Beratungsdaten an den Klienten.

Wie die Wertungen in Rankings entstehen

Generell teile ich die Erhebungsmethoden von Rankings in drei Kategorien ein. Die Kategorien werden basierend auf dem von mir wahrgenommenen Rechercheumfang der jeweiligen Erhebungsmethoden definiert. Die Definition entspricht dabei meiner subjektiven Meinung, die ich basierend auf meinen Beobachtungen formuliere. Je größer der von mir wahrgenommene Rechercheumfang ist, desto höher ist für mich die Qualität der Erhebung.

Dokumentenanalyse durch Researcher

Diese Form der Erhebung ist die bei weitem umfassendste Form der Datenerhebung, die ich auf dem Markt wahrnehme. Dabei senden Rankings detailreiche Dokumentenvorlagen und/oder Guidelines an Kanzleien (siehe Beispiele aus der Praxis im Kapitel 11). Die Kanzleien stellen gemäß bestimmten Vorgaben Daten zusammen und senden diese in strukturierter Form an die Rankings. Dort werden die Daten ausgewertet und zusätzlich durch Interviews mit sogenannten Client Referees (Kanzleiklienten sowie andere Referenzgeber wie z. B. andere Anwälte) angereichert.

Diese Recherchen sind umfassend, langwierig und für alle Kanzleien jedes Mal aufs Neue eine Herausforderung in Sachen Time Management. Meiner Meinung nach ist diese Form der Recherche jedoch genau wegen des hohen Aufwands diejenige, die auch die komplettesten und daher besten Ergebnisse liefert. Mehr zur Qualität von Kanzlei-Rankings lesen Sie unter Kapitel 3.

Hoher Aufwand, hohe Qualität.

Die von den Kanzleien abgefragten Daten sind z. B.:

Causen, die von Kanzleien bearbeitet wurden
Kanzleigröße (Anzahl der Partner, der Anwälte, der juristischen Mitarbeiter, des nicht-juristischen Personals)
Zu-/Abgänge
Praxisgruppen
Pressemeldungen
Generelle Informationen bezüglich der Vorteile einer Kanzlei gegenüber Mitbewerbern
(Publizierbare) Stamm-Klienten
Gewinn neuer Klienten/Mandate
v.m.

Client Referees (Kanzleiklienten und andere Referenzgeber) werden z. B. über folgende Inhalte befragt:

Dauer der Zusammenarbeit mit der Kanzlei
Speziell gute/schlechte Erfahrungen mit Anwälten aus der Kanzlei
Gesamteindruck der Kanzlei
Wie schneidet die Kanzlei gegenüber Mitbewerbern ab
Stärken und Schwächen der Kanzlei sowie einzelner Anwälte
v.m.

Welche Client Referees befragt werden, hängt wiederum von den Kanzleien ab. Sie senden den Rankings eine Liste mit Client Referees, die für Interviews in Frage kommen. Die Befragung kann mündlich oder schriftlich durchgeführt werden, wobei in der Regel nie alle angeführten Client Referees befragt werden.

Praxisbeispiele dafür, wie solche Dateneinsendungen durchgeführt werden, sind im Kapitel 11 in Form von Templates, wie sie 1:1 in der Praxis von Rankings verwendet werden, dargestellt.

Die Frequenz solcher Erhebungen ist je nach Ranking unterschiedlich. Manche fragen über das ganze Jahr verteilt jeweils in einem bestimmten Monat bestimmte Länder und Rechtsgebiete ab und setzen dabei entsprechende Deadlines für das Einsenden von Informationen. Dabei können auch mehrere Länder gleichzeitig in den selben Rechtsgebieten erhoben werden. Üblicherweise werden die Kanzleien etwa drei Monate im Voraus über die kommende Deadline benachrichtigt.

Manchmal wird nur ein Rechtsgebiet abgefragt, manchmal bis zu sieben oder acht auf einmal. Andere Rankings sammeln einmal pro Jahr für alle Länder und alle Rechtsgebiete auf einmal ein. Was zunächst nach Effizienz aussieht, lastet in den Kanzleien oft sämtliche Marketing/PR Ressourcen für ein bis zwei Monate wesentlich aus. Speziell für große, international tätige Kanzleien ist dadurch die Notwendigkeit entstanden, durchgehend über das gesamte Jahr verteilt mit den Rankings zu arbeiten und dafür entsprechende Ressourcen bereitzustellen. Mehr zur Ressourcenfrage lesen Sie unter Kapitel 6.3 sowie unter Kapitel 10.1.

Abstimmung durch Klienten, Anwälte/Juristen

Bei dieser Art der Erhebung werden Klienten und Anwälte bzw. Juristen über Fragebögen direkt über die Qualität der Leistungen von Anwälten und Kanzleien befragt. Hauptsächlich werden z. B. folgende Informationen aufgenommen:

Welche Kanzlei / welchen Anwalt empfehlen Sie in welchem Rechtsgebiet?
Welche zentralen Arbeiten hat Kanzlei / Anwalt X für Sie durchgeführt (Kurzinfo in z. B. fünf Zeilen)?
Spezielle Information über Kanzlei / Anwalt X.

Hier ist der Aufwand für Kanzleien wesentlich kleiner als bei der Dokumentenanalyse durch Researcher (Kapitel 1.4.1). Die Akkumulierung solcherart erhobener Daten kann schon alleine aus Quantitätsgründen den Markt nur weniger umfassend als die Methodik aus 1.4.1. darstellen.

Geringer Aufwand, weniger umfassend in der Aussage.

Werden „nur“ Anwälte und Juristen befragt, sind die so entstandenen Rankings mehr ein Gradmesser für die Vernetzung von Kanzleien und Anwälten als für die Qualität der Rechtsberatung. Ein hoher Vernetzungsgrad ist allerdings auch ein Indikator für die Funktionalität – und somit indirekt für die Qualität – einer Kanzlei. Zumindest bedeutet das, dass die Kanzlei eine Qualität hat, die von anderen Mitbewerbern als zufriedenstellend empfunden wird. Es kann auch bedeuten, dass die Kanzlei sich ein starkes Netzwerk geschaffen hat und dort bei Bedarf entsprechende Informationen einholen kann. Das hat für Klienten natürlich ebenfalls einen hohen Wert. Natürlich kann es auch bedeuten, dass z. B. eine kleine Kanzlei gerne von großen Mitbewerbern genannt wird, weil zwischen den beiden keine Konkurrenz besteht und der Große lieber jemanden die Stimme gibt, der ihm kein Geschäft wegnimmt.

Auswertungen auf der Basis von Abstimmungen durch Klienten und Anwälte bzw. Juristen finden über das Jahr verteilt statt und binden bei den Kanzleien nur vergleichsweise geringe Ressourcen.

Lesermeinungen

Einige Rankings erheben die Bewertungen u. a. in der eigenen Leserschaft. Es wird laut diesen Rankings eine Leserschaft von vielen tausenden Abonnenten befragt.

Eine Versendung von speziellen Befragungsunterlagen an die Leser/Abonnenten ist mir nicht bekannt, obwohl ich seit 2004 mit Rankings arbeite. Ich wurde auch noch kein einziges Mal von einer Kanzlei beauftragt, umfassende Informationen (wie in Kapitel 1.4.1) für ein solches Lesermeinungs-Ranking zusammenzustellen. Basierend auf meiner subjektiven Wahrnehmung gehe ich davon aus, dass der Aufwand für die Erstellung eines solchen Rankings wesentlich geringer ist als bei der Dokumentenanalyse durch Researcher (Kapitel 1.4.1). Damit sei nicht gesagt, dass es im Rahmen von Lesermeinungs-Ranking solche Befragungen überhaupt nicht gibt – ich spreche hier ausschließlich von meinen Erfahrungen.

Vorteile und der Mehrwert der Rankings – und warum sie funktionieren

Schaffung von Vergleichssystemen

Immaterielle Dienstleistungen, speziell so komplexe wie die juristischen, lassen sich vor dem Erwerb nur sehr schwer auf Qualität hin untersuchen. Selbst im besten Fall – wo eine Kanzlei bereits in der Vergangenheit engagiert wurde – fragt sich der Klient, ob die Kanzlei das Niveau von vor z. B. drei Jahren gehalten hat, ob der damals beteiligte Anwalt noch da ist, wie das Zusammenspiel der notwenigen Rechtsgebiete innerhalb der Kanzlei funktioniert und ob die Kanzlei von ihrer Größe und Ausrichtung überhaupt (noch) zur Firma des Klienten passt.

Abgesehen von persönlichen Empfehlungen oder Erfahrungen sind Rankings oft die einzige strukturierte und objektive Informationsquelle über die Qualität und den Leistungsumfang von Kanzleien und Anwälten.

Mandantengewinn funktioniert nach wie vor auch auf persönlicher Empfehlungsbasis – doch der Erfolg dieses Systems endet spätestens dann, wenn man innerhalb der Klientenfirma den Entscheidungsträgern ein objektives, zahlengestütztes Argumentarium für die Auswahl einer Kanzlei vorlegen muss. Noch dazu mit dem Bewusstsein, dass z. B. Prozesse verloren oder Vertragsgestaltungen schieflaufen können und man für die Auswahl der Kanzlei geradestehen muss. In solchen Fällen muss die Auswahl der Kanzlei eben möglichst objektivier- und quantifizierbar abgelaufen sein. Rankings decken genau diesen Bedarf ab.

Auch für das Referenzgeschäft ist ein Ranking sehr wichtig. Wie soll eine z. B. eine finnische Kanzlei ihren Klienten eine Partnerkanzlei in Österreich nennen, wenn sie nicht ständig mit dem dortigen Markt zu tun hat? Vielleicht hat man einmal ein paar Kollegen aus Österreich bei der IBA getroffen, aber deswegen weiß man noch nichts über deren Arbeit.

Übersetzung für Nicht-Juristen

Konnten Juristen die eigenen Branchenkollegen ohne Rankings immerhin durch persönlichen Kontakt oder durch das Lesen von Fachartikeln der Kollegen in gewisse Kategorien einstufen, so fehlten Nicht-Juristen diese Möglichkeiten völlig. Fachartikel sind für Nicht-Juristen kaum verständlich, und sogar beim persönlichen Kontakt ist es schwer zu sagen, ob die Person, die einem gegenübersteht, juristisch hochqualifiziert ist oder nicht. Eine Rangliste hingegen versteht jeder.

Eine Rangliste versteht jeder

Auch bemühen sich die Rankings, in einer Sprache zu kommunizieren, die auch von Nicht-Juristen verstanden wird. Hier werden Causen in einfacher Form auf einem High Level Bereich präsentiert, um z. B. zu erklären, dass Kanzlei X bei Mergers & Acquisitions vornehmlich im Branchenbereich IT tätig ist und hier Top-Klienten betreut. Eine führende IT-Firma würde daher wohl, ohne die rechtlichen Feinheiten der Causen der Kanzlei X zu kennen, diese Kanzlei zumindest einmal auf die Shortlist nehmen.

Förderung durch die Rechtsbranche

Wie konnten sich also die Rankings letztendlich durchsetzen? Und warum waren es gerade die Anwälte, die Rankings zu ihrem Durchbruch verholfen haben?

Über viele Jahre haben sich Anwälte als rar gesäte und daher elitäre Ansprechstelle für juristische Sachverhalte gesehen. Man war sich seiner Sonderstellung bewusst und legte Wert darauf, diese zu erhalten und sich eben nicht „auf Knopfdruck“ vergleich- und austauschbar zu machen.

Müssten also Anwälte also die Rankings nicht automatisch bekämpfen? Tatsächlich klagten 1999 zwei Anwälte aus München gegen eines der populärsten Rankings, JUVE.[1] Die Klage ging zunächst auch wirklich durch – 2002 wurde allerdings einer gegen die Klage erhobenen Verfassungsbeschwerde stattgegeben.

Wo aber blieb die Klage-Flut gegen die Rankings? Erstaunlicherweise fand diese nicht statt – im Gegenteil: Kanzleien und Anwälte waren zusehends bemüht, bei den Rankings angeführt zu werden. Grund dafür war einerseits der wachsende Wettbewerb innerhalb der Rechtsbranche. Alteingesessene Kanzleien wollten ihren Status bestätigt sehen, während die jüngeren Mitbewerber die Chance witterten, sich relativ schnell auf dem Markt zu positionieren.

Effekt von Rankings: Bestätigung und Positionierung

Eine treibende Kraft für den Zulauf zu den Rankings war – und ist – die psychologische Grundprogrammierung der Rechtsbranche. Ein guter Anwalt muss in sich das Selbstbewusstsein tragen, dass er bei Konflikten und in heiklen Situationen das Richtige tut, sonst würde Versagensangst die Tätigkeit des Anwalts lähmen und auf die Dauer verunmöglichen. Dieses Selbstbewusstsein bedingt wiederrum, bei Publikationen – und speziell bei Rankings – möglichst positiv und besser als die Mitbewerber abzuschneiden.

Umgekehrt sind Kanzleien und Anwälte für die Rankings oft die besten Vertriebskanäle, da die Kanzleien ihre Ergebnisse und damit Links zu den Rankings auf den eigenen Webseiten publizieren.

[1] http://de.wikipedia.org/wiki/JUVE_Verlag_f%C3%BCr_juristische_Information#Rechtsstreit

Planung und Steuerung von Submissions mittels Projektmanagement

Jede Submission muss als eigenes Projekt behandelt werden. Je nach Größe der Kanzlei und dem daraus resultierenden Umfang der Submission muss das Projekt entsprechend detailliert vor Beginn der Arbeiten ausformuliert werden.

Zusätzlich muss das Projekt in entsprechenden Entscheidungsgremien Ihrer Kanzlei als fixe Aufgabe, die entsprechend beobachtet und gesteuert wird, verankert sein.

Zwei-Runden-Feedbacksystem

Die große Gefahr, viele Ressourcen ohne Wirkung zu verschwenden und innerhalb der Kanzlei Frust zum Thema Rankings zu erzeugen, liegt zu einem großen Teil in den scheinbar endlosen Runden bei der Informationsaufnahme. Alle Ranking-Verantwortlichen – also die Personen oder die Abteilung, die für die Erstellung der Rankings zuständig sind/ist – kennen diese Situation nur zu gut: Fehlende Partnerfeedbacks werden sehr spät oder gar nicht geliefert. Oder, noch schlimmer, das Feedback wird erst nach Fertigstellung der Dokumente gegeben. Oft muss dann noch um „5 nach 12“ fast die gesamte Submission im betroffenen Rechtsgebiet überarbeitet werden. Dass darunter auch die Qualität der Unterlagen leidet und das Rankingergebnis entsprechend unter den Erwartungen zurückbleibt, ist nur eine logische Konsequenz.

Keine endlosen Feedback-Schleifen!

Um das zu verhindern, verwenden wir das „Zwei-Runden-Feedbacksystem“. Dabei wird zunächst aus allen verfügbaren Informationen der allererste Draft der Submission erstellt. Dieser Draft wird mit „– 2“ bezeichnet, um zu signalisieren, dass noch zwei Feedbackrunden möglich sind.

Mit „alle verfügbare Informationen“ sind alle Daten gemeint, die mittels Schreibtischrecherche aus kanzleiinternen und -externen Datenbanken und Ablagen entnommen werden können, ohne die Kanzleipartner direkt um Feedback befragen zu müssen.

Der „Draft – 2“ wird nach Fertigstellung an die Partner gesendet, die nun vor allem stichwortmäßig aktuelle Causen einfügen sollen. Aus diesen Stichworten erstellen die Ranking-Verantwortlichen nun den „Draft – 1“. Es gibt jetzt also nur noch eine Möglichkeit für die Partner, Feedback zu geben. Dieser Draft wird als „Pre-Final Draft“ bezeichnet.

Auch dieser Draft wird den Partner zugesendet. Die Partner sollen bei diesem Draft jedoch nur noch die dort erarbeiteten Causen und Formulierungen freigeben oder korrigieren, jedoch keine neuen Causen oder andere umfangreiche Informationen mehr einfügen.

Nach Einarbeitung der Korrekturen aus dem „Draft – 1“ ist die Submission fertig und wird an das Ranking versendet.

Reminder

Oftmals reicht ein Reminder an Entscheidungsträger bezüglich offenen Feedbacks nicht aus. Grundsätzlich spricht auch gar nichts dagegen, weitere Reminder zu senden. Aber die Projektverantwortlichen sollten Spielregeln aufstellen, die klar kommuniziert und von der anderen Seite natürlich auch eingehalten werden müssen.

Ich empfehle, für den „Draft – 2“ jeweils drei Reminder-Runden anzukündigen, da dabei der bei weitem größere Aufwand für die Partner entsteht. Für den „Draft – 1“, wo der Aufwand geringer ist und die Reaktion schneller erfolgen sollte, reichen nur noch zwei Reminder. Außerdem stehen Sie zu diesem Zeitpunkt ziemlich sicher bereits sehr nahe vor der Ranking-Deadline und können schon allein aus diesem Grund nicht mehr Zeit für Feedback bereitstellen.

Projektpläne

Eine Visualisierung mit Tools wie dem hier verwendeten Microsoft Project Professional © 2013 ist im Projektmanagement ein absolutes Muss. Speziell in der Rechtsbranche stehen Entscheidungsträger als Fee-Earner enorm unter Zeitdruck und reagieren daher entsprechend besser auf kurze, visualisierte Informationen.

Außerdem zwingt ein solches Tool Projektverantwortliche dazu, sich zu überlegen, welche Ressourcen wie lange für welche Tasks (Aufgaben) eingesetzt werden. Sobald Sie alle Daten eingegeben haben, erhalten Sie auch sehr rasch einen Überblick über die Projektdauer und können entsprechende Deadlines für Arbeitsabschlüsse oder Eskalationen an das Management erkennen.

Die hier abgebildeten Muster sind mit einem Gantt Chart erstellt worden. Auf generelle Projektmanagement-Themen wie Anfang/Anfang- oder Ende/Ende-Beziehungen oder fixe und manuelle Zeitanpassung von Tasks wird im Rahmen dieses Buches nicht eingegangen. Es empfiehlt sich jedoch, sich vor Benützung eines solches Tools zumindest mit den Grundlagen des Projektmanagements sowie mit den Toolfunktionen vertraut zu machen.

Zwei Punkte müssen Sie auf jeden Fall beachten:

Setzen Sie die Submission Deadline als fixes Enddatum des Projektes. Dadurch wird Ihnen der sogenannte „kritische Projektpfad“ sofort angezeigt. Dieser Pfad zeigt Ihnen zu jedem Zeitpunkt, welche Tasks verzögert sind und die Fertigstellung des gesamten Projekts gefährden.
Verknüpfen Sie die Task miteinander, damit die zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den Tasks auch gemessen und angezeigt werden können. In der Grafik sind diese Verknüpfungen als Pfeile zwischen den Tasks dargestellt.

Das hier abgebildete Chart zeigt nur ein Rechtsgebiet an und nimmt „Peter Muster“ als einzigen Ranking-Verantwortlichen an. Bitte bedenken Sie, dass bei mehreren Rechtsgebieten auf jeden mehrere Personen die Aufgabe von Peter Muster wahrnehmen müssen, da eine Ressource, in diesem Fall Peter Muster, nicht gleichzeitig an mehreren Rechtsgebieten arbeiten kann. Wenn Peter Muster jedoch die einzige Ressource bleibt und es z. B. drei Rechtsgebiete gibt, dann müssen Sie die Projektzeit um das gesamte Arbeitsvolumen von Peter Muster erhöhen – das wären in unserem einfachen Beispiel weitere 32 Stunden.

Bitte beachten Sie, dass das Chart zur Veranschaulichung der Projektmanagementtechniken dient und nicht alle Aufgaben und Prozesse einer Submission erfasst hat. So sind z. B. die Arbeiten mit Client Referees, Aufgaben der Projekt Governance sowie zahlreiche operative Feinsteuerungselemente nicht aufgezeichnet.

Projekt Governance – Einbinden von Submissions in Management-Prozesse der Kanzlei

Eine weitere essenzielle Komponente der Behandlung von Submissions als Projekt ist die Schaffung einer Projekt Governance, also die Definition von klaren Management- und Steuerungsverantwortlichkeiten im Projekt. Im Wesentlichen müssen folgende Führungsrollen innerhalb des Projekts definiert und den entsprechenden Personen zugewiesen werden:

Projektleitung: Zuständig für die operative Steuerung des Projekts und das Reporting.
Entscheidungsgremium: Eine Person oder mehrere Personen, die vom Kanzleimanagement mit der Entscheidungsbefugnis ausgestattet sind, innerhalb des Projekts Entscheidungen auf Ebene des Kanzleimanagements zu treffen. Als Beispiel kann hier die Freigabe von Causen für Submissions genannt werden.
Schnittstelle zum Kanzleimanagement: Eine Person oder mehrere Personen, die das Projekt-Reporting an das Kanzleimanagement übernehmen und bei Bedarf in dringenden Fällen an das Kanzleimanagement eskalieren. Ein Beispiel dafür wäre, wenn ein Kanzleipartner sein Feedback nach mehreren Remindern nicht rechtzeitig geliefert hat und die Entscheidung getroffen werden muss, das Rechtsgebiet aufgrund dieser Verzögerung nicht einzureichen.
Diese Schnittstelle ist auch dafür verantwortlich, dass das Kanzleimanagement den Projektplänen zustimmt und ein entsprechendes Commitment für das Projekt hat. Schließlich wird das Kanzleimanagement Projektpläne, denen es selber zugestimmt hat, entsprechend umgesetzt sehen wollen.

Wirkung des Projektmanagements in der Praxis

Natürlich kommt Ihnen als kanzleierfahrenem Juristen oder nicht-juristischem Mitarbeiter beim Lesen dieser Vorschläge der Gedanke, dass diese so im Kanzleialltag nicht umgesetzt werden können – und das ist nach meiner Erfahrung auch oft genug der Fall. Aber genauso gibt es in der Praxis Kanzleien, die ein solches Projektmanagement erfolgreich verwenden und sich an den vorgegebenen Ablauf halten. Anders gesagt: Manche gewöhnen sich das Rauchen eben ab – und die anderen warten mit der Entscheidung, bis der Leidensdruck groß genug ist und sie bereit für eine Veränderung sind.

Klar kommunizierte Regeln sind das Um und Auf.

In jedem Fall ist ein starrer, klar kommunizierter Rahmen das beste Mittel, die Arbeitsprozesse positiv zu beeinflussen. Je weniger starr Sie den Rahmen setzen, desto mehr Möglichkeiten geben Sie den Beteiligten, sich z. B. Zeit mit dem Feedback zu lassen, Texte später abzuliefern etc.

Natürlich werden Sie immer wieder mit Verzögerungen im Projekt kämpfen müssen, doch die klare Kommunikation der Arbeitsprozesse, Verantwortlichkeiten und Vorgaben – verbunden mit einer entsprechenden Kommunikation in den Managementgremien – ist der mit Abstand beste Weg, Ihr Projekt mit einem vernünftigen Aufwand fertigzustellen.

Der große und in jedem Szenario hilfreiche Mehrwert einer solchen Vorgehensweise ist die Schaffung von Transparenz. Man sieht auf einen Blick, welcher Aufwand getätigt werden muss und wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. Dadurch wird mehr Bewusstsein für die Anforderungen an solche Arbeiten geschaffen. Überlegen Sie, wie Sie sich gefühlt haben, als Sie im Kapitel 6.4.3 den Projektplan gesehen haben.

Rasche Klärung der „Schuldfrage“Außerdem wird die in Negativszenarios nur schwer vermeidbare Schuldfrage rasch zu klären sein. So kann bei schlechten Rankingergebnissen sehr schnell ermittelt werden, ob hier überhaupt genug Material für eine gute Bewertung bereitgestellt wurde oder ob z.B. der Native Speaker einfach zu lange für eine Übersetzung gebraucht hat.

Schließlich erhalten Sie mit dieser Vorgangsweise und den entsprechenden Tools sehr gute Möglichkeiten für ein Reporting an Entscheidungsträger. Sollten Sie externe Dienstleister engagieren, überblicken Sie außerdem rasch, wie die Kostensituation ist, da man den Stunden natürlich auch Geldbeträge zuordnen kann.

Case Study: Kanzlei mit 15 Equity Partnern

Problemstellung:

Unser Kunde, eine internationale Top-Kanzlei mit über 15 Equity Partnern, nahm seit Jahren an zahlreichen Rankings teil.
Eine qualitativ und quantitativ umfassende Erstellung der Unterlagen war jedoch aus zeitlichen Gründen nicht möglich.
Auch gestaltete sich der Prozess der Dateneinholung von den jeweiligen Kanzleipartnern sehr schwierig, da einige Partner die Informationen nicht oder zu spät bereitstellten.
Die Bearbeitung der Client Referees erfolgte unkoordiniert. Die Practice Groups stimmten sich dabei nicht ab. Als Resultat wurden jahrelang die gleichen Client Referees über zahlreiche Rechtsgebiete mehrfach genannt.
Auch wurden die Client Referees nach der Submission nicht befragt, ob alles gut verlaufen sei.
Das führte dazu, dass das Client-Referee-Feedback entsprechend wenig zu einer guten Bewertung der Kanzlei beitrug.
Durch die mangelnde Abstimmung der Practice Groups untereinander sowie das Fehlen einer allgemein agierenden Koordinationsstelle hatten die Submissions der Practice Groups unterschiedliche Qualitäten.
Der Kunde wurde aufgrund der Prozessfehler in allen großen Rankings unterbewertet.

Lösungsansatz:

Aufsetzen eines von allen Partnern akzeptierten Prozesses für das Einholen der notwendigen Daten.
Einführen eines entsprechenden Systems mit genau vorgegebenen Feedbackrunden und Remindern.
Einführen von Projektmanagementtools für die Arbeit mit Submissions.
Abbilden des gesamten Prozesses mittels Projektmanagementtools.
Aufsetzen eines Projektreportings an das Kanzleimanagement.
Definition von klaren Verantwortlichkeiten im Submissionsprozess.
Einführen eines Client-Referee-Trackings.
Abholen der Client Referees nach der Submission.
Schaffung einer Datenablage für Submissions.
Durchführen der kompletten Submissions, um die vorgeschlagenen Änderungen in der Kanzlei zu verfestigen und der Kanzlei Zeit zu geben, sich daran zu gewöhnen und interne Ressourcen aufzubauen.

Verbesserungspotenziale bei den Rankings

Obwohl Rankings grundsätzlich eine sehr positive Entwicklung in der Rechtsbranche ausgelöst haben und einen hohen Mehrwert für alle Zielgruppen darstellen (siehe Kapitel 1.2), gibt es innerhalb der Rankingindustrie auch einige Verbesserungspotenziale.

Aufwand verringern

„Haben wir das nicht gerade erst gemacht?“ – Eine Frage, die in Kanzleien im Zusammenhang mit Rankings häufig gestellt wird. Tatsächlich empfehle ich meinen Kunden, sämtliche Rankingtasks nur noch mithilfe von Projektmanagementtools wie Microsoft © Project durchführen zu lassen.

Handelte es sich früher noch überschaubare Zeiteinsätze – wie z. B. vier Abgabefristen pro Jahr, für die man sich insgesamt ca. drei Wochen Zeit nehmen musste –, so sind Rankings heute so umfangreich geworden, dass man sich dafür das ganze Jahr über Zeit nehmen muss. Vor allem große Kanzleien sind davon besonders betroffen. Es ist eine Sache, z. B. für Arbeitsrecht Zürich eine Submission vorzubereiten – auch dafür muss man sich natürlich Zeit nehmen, aber der Aufwand ist im Verhältnis zu den vorhandenen Ressourcen und vor allem zu den innerkanzleipolitischen Zielen noch vertretbar. Aber schon ab etwa vier verschiedenen Rechtsgebieten wird es bedeutend komplizierter: Welche Causen sollen für wen ausgewählt werden? Wer hat wo die Unterlagen bezüglich Causa X abgelegt? Können wir eine Causa in mehreren Rechtsgebieten einreichen? Nein? Dann nehmen wir Causa X für mein Rechtsgebiet … etc.

Ca. 15h Nettoarbeitszeit pro Submission pro Rechtsgebiet

Auch wenn Kanzleien eigene Abteilungen für Rankings aufbauen und/oder externe Berater und Dienstleister hinzuziehen, ist der Aufwand nach wie vor groß. Will man ein Rechtsgebiet sauber und professionell behandeln, so sind für eine Submission und die dazugehörenden Client Referees ca. 15 Stunden Nettoarbeitszeit aufzuwenden. Und dabei ist nur die reine Schreib- und Recherchezeit sowie die oft notwendige Übersetzung ins Englische eingerechnet. Die Zeit, die für Nachfragen nach Informationen und das Erreichen von Kanzleipartnern aufgewendet wird, beläuft sich häufig auf ein Mehrfaches. Ebenfalls einzurechnen sind oft noch mehrfache Feedbackrunden, an deren Ende neues Feedback gegeben wird, das wieder ein Umarbeiten der Submissions erfordert.

Außerdem wären da natürlich noch die Befragungen von Klienten. Es ist kein Problem, einen Klienten zu bitten, sich einmal pro Jahr Zeit zu nehmen und einem Ranking Fragen über die Zusammenarbeit mit der Kanzlei zu beantworten. Der selbe Klient wird jedoch für z.B. vier Befragungen pro Jahr verständlicherweise schon nicht mehr so gerne zur Verfügung stehen.

Die ganze Prozedur führt bei vielen Kanzleien zu einem verständlichen Dauerstress, der nur durch entsprechend effiziente Organisation vermieden werden kann – siehe dazu Kapitel 6.3.

Deadlines besser wählen

Es ist schon schwer genug, von vielbeschäftigen Juristen während der regulären Arbeitszeiten Feedback einzusammeln. Trotzdem gibt es Rankings, die ihre Deadlines ausgerechnet in die Ferienzeit setzen. Deadlines im August oder – noch schlimmer – im Dezember tragen wenig zum entspannten Umgang mit der Materie bei. Als Argument für das Setzen solcher Deadlines wird ironischerweise häufig die „Verfügbarkeit von Kanzleipartnern“ genannt. Natürlich sind in diesen Zeiträumen Partner nicht zu 100% mit Mandaten beschäftigt – das ist jedoch kein Grund, sich in wohlverdiente Entspannungsphasen hineinzudrängen. Solchen schlecht gewählten Deadlines kann man jedoch meist durch entsprechende Organisation ausweichen – siehe Kapitel 6.4.

Klienten besser abholen

Es ist ohnehin schon ein sehr heikles Unterfangen, Klienten zu bitten, sich Zeit für Befragungen zu nehmen, die nur ihrer Kanzlei einen Nutzen bringen. Umso schwerer wiegt es, wenn Klienten nicht korrekt befragt werden. Leider passiert es immer wieder, dass Rankings Klienten in den Ferien anfragen oder ihnen sehr knappe Deadlines für die Beantwortung von Fragebögen setzen. Auch kann es passieren, dass Telefoninterviews zu langwierig sind oder die Fragestellung vom eigentlichen Thema abweicht.

Wie man sich auf solche Entwicklungen erfolgreich einstellen kann, lesen Sie in Kapitel 6.5.

Nachvollziehbar bewerten

Eine unverständliche Bewertung oder eine Nicht-Aufnahme in ein Ranking tragen naturgemäß am meisten zur Verstimmung bei. Nach all der Arbeit, die dafür aufgewendet wurde, ist es für Kanzleien nur schwer nachvollziehbar, wenn das angepeilte Ranking nicht erreicht wurde. Natürlich kommt es auch vor, dass Kanzleien einfach schlechte Submissions machen und falsche Erwartungshaltungen aufbauen. Dass minderwertige Submissions nicht den gewünschten Effekt haben, ist nur korrekt, weil ja sonst all die umfangreichen und mit viel Aufwand erstellten Submissions anderer Kanzleien abgewertet würden und auch die Marktdarstellung verzerrt würde.

Abseits solcher Fälle gibt es jedoch immer wieder auch gute Submissions, die dennoch zu keiner Steigerung im oder zu einer Neuaufnahme in das Ranking führen. In beiden Fällen wird von den Rankings oft auf schlechtes Feedback der Client Referees verwiesen. Das ist für Kanzleien natürlich unbefriedigend, da man auf Klienten weder Druck ausüben kann noch möchte und letztlich der Eindruck entsteht, als ob die Submissions an sich sinnlos wären. Wozu soll man denn die ganzen Dokumente sammeln, wenn am Ende des Tages die Klienteninterviews entscheiden? – Leider greift diese Frage zu kurz. Rankings argumentieren, dass die Submissions die absolute Grundlage dafür sind, um für eine gute Platzierung überhaupt nur berücksichtigt zu werden. Klienteninterviews seien dann quasi die Feinsteuerung, die z. B. über Rang 1 oder 2 entscheidet.

Wie Sie das beste Klientenfeedback erreichen können, lesen Sie in Kapitel 6.5.

Ein Spezialfall ist die erwähnte Erstaufnahme in Rankings. Hier sind die Directories besonders heikel. In der Regel muss man schon eine außergewöhnlich gute Submission inklusive Client Referees abgeben, um gleich beim ersten Versuch ins Ranking aufgenommen zu werden. Grund dafür ist die bewusst langfristige Evaluierung des Markts. Würde eine Kanzlei nach nur einem guten Jahr gleich z. B. auf Platz 2 von 4 aufgenommen, müsste sie bei einem schlechten nächsten Jahr oder bei einer Nichteinreichung im Folgejahr ja wieder aus dem Ranking gestrichen werden. Damit würden die Rankings schwammig und zu volatil.

Also prüfen die Rankings, welche Kanzleien über mehrere Perioden konstant gut abschneiden, bevor Neueinträge aufgenommen werden. Natürlich ist dieses Vorgehen auch ein Mittel, Kanzleien bei der Stange zu halten, um jährlich mitzumachen und nicht abzuspringen – unterm Strich entbehrt es jedoch nicht einer soliden Logik. Gleichwohl wäre es unter Umständen angebracht, hier nicht zu viel Härte an den Tag zu legen und differenzierter zu entscheiden.

Teilnahme-Druck auf Kanzleien verringern

Da Rankings mittlerweile so populär sind, wundern sich bestehende und potenzielle Klienten, Referenzpartner und Jungjuristen häufig, warum Kanzlei X „nicht dabei“ ist. Natürlich wird von keiner Kanzlei erwartet, dass sie in jedem Ranking mitmischt, aber vor allem von großen Kanzleien wird nicht nur eine Teilnahme, sondern auch eine Topplatzierung zumindest in den populärsten Rankings erwartet.

Je kleiner eine Kanzlei ist, desto mehr nimmt dieser Druck ab – oder zumindest war das bisher so. Mittlerweile sind schon sehr viele Kanzleiboutiquen in den Rankings vertreten und sogar Ein-Personen-Kanzleien sind in Top Rankings eingezogen.

Auch kleine Kanzleien spüren immer mehr den Druck an Rankings teilnehmen zu müssen

Diese Entwicklung spiegelt den Konkurrenzdruck innerhalb der Rechtsbranche wider. Die Frage ist natürlich berechtigt, ob dieser Druck nicht auch durch die Rankings verstärkt wurde, weil durch sie erstmals ein Mittel zur Schaffung einer gewichteten Markttransparenz eingeführt wurde. Zu einem gewissen Teil stimmt das – auf der anderen Seite hätten die Rankings wohl gar nicht so viel Zulauf gehabt, wenn der Konkurrenzdruck geringer gewesen wäre und für alle Marktteilnehmer Klienten im Überfluss vorhanden gewesen wären.

Rankings besser und seriöser gestalten

Dieser Punkt ist zurzeit der mit Abstand wichtigste. Erfolgreiche Entwicklungen eines Produkts oder einer Dienstleistungen finden immer Nachahmer. Solange die Konkurrenten seriös und kompetent agieren, ist dagegen aus Kundensicht auch gar nichts einzuwenden. Konkurrenz belebt bekanntlich das Geschäft und verschafft den Kunden Zugang zu billigeren und besseren Services.

Leider haben sich in der Rankingindustrie vermehrt hinterfragenswerte Rankings breitgemacht, die Datenerhebungen nur mangelhaft durchführen bzw. „Awards“ einfach an den Meistbieter verschenken („Pay for play“). Kanzleien erhalten recht unerwartet eine E-Mail, die besagt, irgendjemand habe entschieden, dass die Kanzlei einen Award für Rechtsgebiet X bekommen solle. Auch ich, als Unternehmensberater der kein Recht praktiziert, habe von einem solchen „Ranking“ eine E-Mail bekommen, die mir zum Gewinn eines Awards in einem Rechtsgebiet gratuliert hat!

Der Wunsch mancher Kanzleien, in einem Ranking aufzuscheinen, ist aber so groß, dass sogar diese Anbieter regen Zulauf haben. Das schadet jedoch der gesamten Rankingbranche und sorgt bei allen Zielgruppen für Verwirrung. Obwohl einige Rankings mittlerweile kritisch beurteilt werden, fallen Kanzleien immer noch auf unseriöse Anbieter herein. Als zu groß wird oft der Druck empfunden, keinen oder zu wenige „Awards“ oder „Ranglisten-Resultate“ auf der Webseite stehen zu haben.

Das wirkt sich leider auch auf die Klienten aus. Besonders kleinere Unternehmen führen aus Kostengründen kaum eine groß angelegte Recherche über die Qualität der Rankinganbieter auf einer Kanzleiseite durch. Meist sieht sich der Klient solche Auszeichnungen auf vier Kriterien hin durch:

Passt der Award zu meinen juristischen Problemen? Ist das Rechtsgebiet, in dem ich Beratung benötige und/oder die Branche, in der ich tätig bin, vertreten?
Platzierung: Wo steht die Kanzlei in der Rangliste bzw. im Vergleich zu den Mitbewerbern?
Aktualität: Wie lange ist der letzte Gewinn / das letzte Ranking her?
Menge: Wie viele verschiedene Auszeichnungen von wie vielen verschiedenen Anbietern wurden gewonnen?

Was soll da schon passieren?, könnte man meinen. – Passieren kann und wird, dass gute Rankings, die bei weitem mehr Aufwand und Kosten investieren als „Pay for play“-Anbieter, in dieses Fahrwasser geraten und entweder ganz wegbrechen oder zumindest an Qualität einbüßen. Das erste Opfer eines solchen Effekts war meiner Meinung nach PLC Which Lawyer? – ein Fall, den ich detailliert unter Kapitel 1.6.7. schildere.

Dass Klienten sich bei unvorsichtiger Auswahl in der Folge schlechte Rechtsberatung einkaufen und dadurch Schaden nehmen können, versteht sich von selbst.

Das Ende von PLC Which Lawyer?

PLC Which Lawyer? wurde oft in einem Atemzug mit Chambers und Legal 500 genannt, als eines von „diesen Rankings, die man schon braucht“. Im April 2013 ging PLC Which Lawyer? einfach offline.[1]

Obwohl das Ranking als wichtig angesehen wurde, haben die meisten meiner Kunden die Ergebnisse von PLC Which Lawyer? immer mit besonderer Skepsis gesehen. Vor allem die kombinierten Ergebnisse über alle Rechtsgebiete hinweg konnten nicht immer nachvollzogen werden. Auch die Abbildung der jeweiligen Ländermärkte wurde kritisiert.

PLC Which Lawyer? war aber auch und vor allem durch eines aufgefallen: die ständige Nachfrage nach Werbeeinschaltungen für parallele Schwesterpublikationen. Es existierten also neben der Hauptpublikation, die alle Rechtsgebiete und alle Länder enthielt, zusätzlich Publikationen aus dem selben Verlag, die sich zusätzlich speziell auf ein Rechtsgebiet und manchmal auch auf ein Land konzentrierten. Meinen Kunden habe ich meistens empfohlen, nicht teilzunehmen, weil es kaum Sinn ergibt, sich auf Nebenschauplätzen aufzureiben, wenn es ohnehin ein Hauptnachschlagewerk gibt.

Der Grund für dieses „Recycling“ von Daten war natürlich der Wunsch nach mehr Geschäft – wohl auch, weil der Druck vonseiten der Pseudo-Rankings zunahm. Als PLC Which Lawyer? abgeschaltet wurde, erfolgte zwar eine Marktbereinigung, aber leider am falschen Ende. Trotz all seiner Nachteile verfügte das Ranking doch über eine gewisse Steuerungsfähigkeit, und speziell die „One fits all“-Tabelle über alle Rechtsgebiete für ein Land hatte einen sehr raschen Überblick gewährleistet.

[1] http://uk.practicallaw.com/7-523-8197

Marktführer seit 2004

→ Wir haben als Marktführer (siehe Zitate unserer Kunden) unsere seit 2004 gesammelten Erfahrungen mit Submissions für Kanzlei-Rankings in DigiRanx®️ eingearbeitet.

→ Auch das Know-how des weltweit einzigen Buches über Kanzlei-Rankings, dem Kompass Kanzlei-Rankings (erschienen in C H BECK, MANZ, STÄMPFLI) haben wir in die Entwicklung von DigiRanx®️ eingebracht. Das Buch wurde von Law Business Gründer und Managing Partner Alexander Gendlin verfasst.

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